執筆：Jen Foulkes
販売・オペレーション計画（S&OP）は、反復的な計画プロセスです。これは、販売予測と実績、そして製造予測と実績について、部門横断的な整合性を確保するものです。また、予測需要の可視化や、在庫および生産量の正確な把握を可能にします。企業はこの情報を活用することで、変化に迅速に対応し、調達スケジュールや生産計画を調整できます。このように、S&OPはリーダーがサプライチェーンの制約に対処し、適切なリスク軽減戦略を策定することを可能にします。
成長のあらゆる段階にあるライフサイエンス企業は、非常に長いリードタイムを抱えています。パンデミックにより、適切な品質の原材料を調達する難しさはさらに高まりました。多岐にわたる製品成分の組み合わせや、それぞれ異なる有効期限が、 この業界における供給管理の複雑さをさらに増大させています。企業の規模にかかわらず、強固なS&OPプロセスは不可欠です。需要と供給のバランスを取り、新薬を成功裏に発売し、その後の収益を拡大していくためには、部門横断的な連携が極めて重要です。
臨床開発と商業化には多大なリソースと患者への集中が必要であり、それらを支えるサプライチェーンも同様に複雑です。私はクライアントに対し、 商業化の準備としてS&OPを導入すること、そして 企業の成長に合わせてそれを拡大していくことを強く推奨しています。臨床現場においては、 需要 を 販売 に置き換えることで、同等の需要・オペレーション計画（D&OP）プロセスを構築することが可能です。
新製品の発売時には過去の販売実績が存在しません。そのため、期待値や予測、そしてS&OPプラットフォームに基づいて生産計画を策定する必要があります。需要、供給、財務の各部門は、過剰生産を計画することがよくあります。彼らは、発売後の在庫切れというリスクを避けるため、陳腐化のリスクを許容することで合意します。今後、企業は将来の供給計画を立てる際、過剰在庫、有効期限、需要シナリオを考慮に入れる必要があります。同様に、製造オペレーションは比較的新しく、予測が難しい場合も多いため、不測のバッチ失敗に備えておくことが重要です。こうした不確実性や、それに対する緩和策・回復戦略は、多くの場合S&OPで議論されます。
製品が市場に出た後は、コマーシャルチームが実際の販売データや将来の需要、さらには予測に影響を与える可能性のあるその他の要因に関する知見を持ち寄ります。オペレーションチームは実際の生産状況を報告し、製造と品質の両面におけるパフォーマンスや指標について助言を行います。また、両チームは、今後のシャットダウン、技術移転、新たな規制当局の承認、ラベルや市場の拡大といった、潜在的な障害に関する情報も共有します。財務チームは予算に対する実績を提示し、投資の加速や抑制に関する意思決定をサポートします。S&OPは、これら重要な各部門が自らのパフォーマンスを正確に報告するための場を提供し、組織がギャップを特定し、計画を調整し、将来のパフォーマンスを最適化する機会を創出します。
S&OPの導入に遅すぎるということはありません。過去に「試したが失敗した」と考えている企業であっても、非常に基本的なS&OPプロセスを構築することで大きなメリットを得られます。S&OP戦略を一定レベルで導入し、前提条件や予測を定期的に見直すことには、多くの利点があります。
最近の支援事例として、ある新興企業が競合他社の薬剤がFDAの承認を得られなかった際、S&OPプロセスを導入していたことで大きな利益を得たケースがあります。S&OPを通じて、営業チームは需要の潜在的な変化を共有する定期的な場を持っていました。製造チームは在庫カバー率を予測するための明確な指標を持ち、増産体制を整えることができました。財務チームは投資と収益の両方の増加を予測し、それに応じて予算を調整できました。各部門が連携することで、迅速に対応し、市場シェアを獲得することができたのです。
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