イベントレポート：不確実な世界におけるサプライチェーン計画

Jeremy Friedler、Sean Carroll、Ryan Chapados 著

不確実性とリスクは、バイオ医薬品のサプライチェーンに常に付きまとう課題です。近年のパンデミックにより、この傾向はさらに強まりました。パンデミック以降、多くの新興企業が、一次・二次資材の不足、サプライヤーの可視性の低さ、そしてサプライチェーンの不確実性とリスクを相殺するために不可欠なビジネスプロセス統合の欠如といった問題に苦しんでいます。さらに、多くの経営幹部は、将来再び大規模なサプライチェーンの混乱が発生した場合、業界全体として依然として備えが不十分であるという事実に気づき始めています。こうした課題を踏まえ、各社は新たな手法の導入や既存のビジネスプロセスの最適化を進めています。 サプライチェーン計画とシナリオへの備え。

Thierry Bilbault氏（Akebia Therapeutics社 製造・医薬品開発担当SVP）を迎え、今日の不確実な世界におけるサプライチェーン計画について議論しました。新興企業と既存の大手企業が、リスクに直面した際にどのように混乱に備え、適応し、レジリエンス（回復力）と柔軟性を高めていくかについて対談しました。

ビジネスプロセスの統合が不確実性とリスクを相殺する

イベントの冒頭では、パンデミックがいかにしてバイオ医薬品のサプライチェーンに内在する不確実性とリスクを増幅させたかについて概説しました。私たちが指摘したのは、 多くの企業が依然として多岐にわたる供給問題に苦慮している という現状であり、その例として以下が挙げられます。

• 資材不足の継続（原材料や原薬・製剤にとどまらない）
• さらなる混乱に対する備えの欠如
• 単一ソースへの依存
• サプライヤーの不確実性に対する可視性の欠如
• ビジネスプロセス統合の欠如

続いて、 内部（財務、リソース、ビジネスプロセスなど）および外部（供給、需要、地政学、規制など）の不確実性とリスクを評価するためのフレームワークを提示しました。部門横断的なビジネス統合、特に販売・オペレーション計画（S&OP）の緊密な連携は、激動の時代においてリスクと不確実性を管理するための最も強力な武器の一つとなります。

多くのバイオ医薬品 企業が現在、S&OP能力の再評価を行っています、とりわけ計画期間を拡大し、S&OPを月次サイクル内の戦術的な計画から、戦略的かつ経営レベルの計画へと移行させることによって実現されます。

S&OPを通じたサプライチェーンのレジリエンス向上

最近のプロジェクトにおいて、Convergeはクライアントのサプライチェーン強化とS&OPの成熟化を支援しました。私たちは、非公式だったS&OPプロセスを改善するために必要な体制、ツール、そして関係者の合意形成をもたらしました。プロセス定義の改善と拡張性の高いツールの導入により、供給課題に対処するための多変数シナリオプランニングが可能となりました。

シナリオプランニングの必要性が、プロセスとツールの設計・開発を推進しました。需要、供給、その他の変数を変更し、ダッシュボードを通じて即座に結果を確認できる機能が最優先事項でした。S&OPガイダンス文書の作成により、現在の慣行を記録し、組織の許容範囲に合わせてさらなる成熟度向上を図るためのロードマップを提示しました。最終的には、主要な医薬品原薬プロバイダーへの過度な依存に対処するためのソーシング・シナリオ・エンジンを構築しました。

不確実性の中でのサプライチェーン計画

Thierry氏と共に、パンデミック前後のバイオ医薬品サプライチェーン計画とS&OPの検討事項を比較しました。その結果、6つのテーマが浮かび上がりました。

1. 中核的なビジネスプロセスとしてのS&OP – 将来を見据えたサプライ戦略のために、部門横断的な連携と経営陣の合意を促進するS&OPの価値は、パンデミック後の今日、ますます高まっています。
2. グローバルおよび地域レベルでのセグメンテーションと連携 – グローバル、地域、さらにはローカルレベルでの供給パラメータのセグメンテーションをS&OPプロセスに組み込むことで、将来の供給および在庫に関する検討事項をより深く洞察できるようになります。
3. パンデミック発生以降のS&OPの強化 – パンデミック後の世界において、短期的な需給計画の重要性は低下しています。企業は、上流および下流の供給・在庫リスクや不確実性を相殺するために、60ヶ月以上の長期的なS&OP計画期間を採用する必要があります。
4. S&OPにおける部門横断的な検討事項 – S&OPによって促進される部門横断的な可視性、関与、意思決定の合意は、サプライチェーンの混乱や不確実性が生じた際の対応力とレジリエンスを可能にします。特に新興バイオ医薬品企業は、供給混乱の連鎖的な影響を考慮し、CMCや品質管理といった従来とは異なる部門にもS&OPへの参加を拡大する必要があります。
5. 経営陣および取締役会レベルにおけるS&OPへの関心 – パンデミックの発生以来、ELT（経営陣）および取締役会レベルにおいて、S&OPの成果物に対する関心が高まっています。これは、複数年にわたる計画期間において、キャッシュランウェイを維持しつつ供給継続性を確保するための戦略的なトレードオフの意思決定を行うためです。
6. 新興バイオ医薬品企業への具体的なアドバイス – S&OPとサプライヤー関係管理（SRM）、エンタープライズリスク管理、および財務投資（CAPEXやOPEXなど）との連携をより強固なものにしてください。

重要なポイント

• すべてのバイオ医薬品企業は、今後も続く不確実性を予測し、既存のS&OP慣行が適切かどうかを評価すべきです。供給ネットワークの課題は蔓延しており、医薬品原薬や医薬品製品の枠を超えて広がっています。
• S&OPビジネスプロセスの統合は、不確実な時代においてサプライチェーンや製造上の不透明さを管理するための最も有効な手段の一つです。
• 短期的な計画は実行には不可欠ですが、あらゆるリスクを考慮するにはもはや十分ではありません。S&OPの成果として、60ヶ月以上の長期計画へ移行する企業が一般的になっています。
• 不確実性に対処し、財務上の意思決定に洞察を与えるため、企業は変動要因を考慮した「What-if（もしも）」シナリオをシミュレーションする能力を重視しています。この取り組みには、適切なビジネスプロセスとツールが不可欠です。
• 経営層（SLT/ELT）および取締役会レベルでのS&OPの統合と連携は、供給リスクの軽減、財務リソースや設備投資（CAPEX）の適切な配分を可能にし、サプライチェーンの不確実性とリスクを相殺するための戦略的なトレードオフを実現します。

サプライチェーン計画に関するご相談は、当社のチームまでお問い合わせください。 info@convergeconsulting.com までご連絡ください。