PMOのツール
プロジェクト計画、スケジュール管理、ガントチャート作成のためのツールには、Merlin™、MS Project™、SmartSheet™など、市販の一般的なものが数多く存在します。どのプロジェクト計画にも必ず特定の項目が含まれるとはいえ、一つのプラットフォームやテンプレートを永久に使い続けることは困難です。どのようなツールも、それを使って構築される計画が優れていて初めて価値を発揮するものであり、PMOにとってだけでなく、さらに重要なこととして、プロジェクトチームや主要なステークホルダーにとって効果的でなければなりません。ツールはチームの各メンバーにとって使いやすく、直感的に理解できるものである必要があります。プロジェクトチームのメンバーが入れ替われば、プロジェクトの管理方法も進化させる必要があるかもしれません。例えば、数百から数千もの個別のタスクとそれらの相互依存関係を網羅した詳細なガントチャートは、技術的なプロジェクトチーム内での調整、コミュニケーション、詳細の追跡には非常に有用です。しかし、経営層とコミュニケーションをとる際には、彼らの多忙なスケジュールを尊重し、クリティカルパスと主要なリスクのみをまとめたハイレベルなサマリーを作成することが重要です。同様に、CGT開発プロジェクトのように不確実性が高い場合、一つのサマリースケジュールでは主要なプログラムリスクを伝えるには不十分なことがあります。そのような場合は、ベースケース、ダウンサイドケース、アップサイドケースのスケジュールを作成し、プログラムの不確実性とリスクを適切に伝えることが推奨されます。ツールの導入方法は、そのコミュニケーションの対象者と目的（例：事前計画の支援、実行、目標達成の追跡など）に大きく依存します。プロジェクトガバナンスツールはあくまで追跡メカニズムであり、活動を完了へと導くものではないことを認識すべきです。だからこそ、実行の責任と監督を担う「人」に焦点を当てることが何よりも重要なのです。

スケジュールやガントチャートツールに加え、PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）には、組織の活動を支えるための追加スキルやテンプレートが必要です。これには、RACI（実行責任者、説明責任者、協業先、報告先）マトリックス、リスクレジスター、プロジェクトダッシュボード、コミュニケーション計画などが含まれますが、これらに限定されるものではありません。スケジュールやガントチャートの作成と同様、追加ツールを作成する唯一の正解はありませんが、これらのツールがないことは、防げたはずのプロジェクト上の課題を引き起こす可能性があります。プロジェクトチーム内で役割、責任、コミュニケーション経路を明確にすることで、障害が発生した際の管理が容易になります。

人間的要素
使用するツールを検討する際、同様に重要なのが、既存のチーム文化と、今後どのような職場環境が形成されるかという点です。同僚やクライアントがどのような状況にあり、どのような感情を抱いているかを理解することは、プロジェクトマネージャーがチームを成功に導くために不可欠です。共に働く人々と直接的なつながりを築く最良の方法の一つは、組織の要求を満たすために彼らが日々経験していることを、自分自身も何らかの形で経験したことがあるという点です。現在のチームメンバーと似た役割を過去に経験していれば、プロジェクトマネージャーは彼らの状況を直接的に理解し、環境要因に即したサポートを提供できるようになります。直接的な経験がない場合は、チームメンバーとの信頼関係を築く時間を持ち、理解するために耳を傾け、オープンなコミュニケーションができる環境を作るよう努めることが、チームとの関係構築に役立ちます。有能なプロジェクトマネージャーは、チームメンバーの立場に立って彼らのモチベーションを考える時間を惜しみません。さらに一歩進んで、プロジェクトのキックオフ時にMBTI®（マイヤーズ・ブリッグス・タイプ指標）などの「働き方」分析を行うことも有効です。直接的なつながりを築くことは信頼の構築につながり、チームが潜在的な障害をプロジェクトマネージャーに報告しやすくなるという安心感をもたらします。  

重要なマイルストーンを達成した際やプロジェクトを終了する際には、プロジェクトチームからフィードバックを求めることを検討してください。プロジェクトを完了へと導く技術的な能力だけでなく、感情的知性（EQ）の側面や、潜在的または顕在化した課題を伝える際の心理的な安心感についても意見を聞くのです。フィードバックを素直に受け入れ、自身のマネジメントスタイルを改善していくことは、キャリアのあらゆる段階において感情的知性を高める助けとなります。高い感情的知性は、パートナーと緊密かつ効果的に連携し、組織のニーズに合わせて協力しながら活動を前進させるために不可欠です。

プロジェクトリーダーシップ
プロジェクトマネージャーがその役割を効果的に果たすには、役職や年次に関係なく、チームメンバーから尊敬を集め、行動に影響を与える卓越した影響力が必要です。こうした職場文化を醸成する一つの方法は、ロバート・K・グリーンリーフが提唱した「サーバントリーダーシップ」を実践することです。サーバントリーダーシップという生き方を積極的に受け入れ、一貫して実践することは、信頼に基づく強固な基盤を築く最良の方法の一つです。チームのニーズを自身のニーズよりも優先し、プロジェクト計画に従って成功を収めるために必要なリソースを確実に提供することは、組織だけでなく、率いる個人にとっても、大小さまざまな目標を達成する上で極めて重要です。プロジェクトマネージャーは、チームメンバー全員にとって、仕事を難しくするのではなく、容易にする存在であるべきです。組織化と優先順位付けを支援することで、チームと生産性にプラスの影響をもたらす必要があります。

サーバントリーダーシップの文脈におけるプロジェクトの組織化と優先順位付けは、プロジェクトマネージャーが緊急性と期限を明確に示すことの重要性を物語っています。プロジェクトのクリティカルパスを可視化することで、プロジェクトマネージャーは信頼を獲得し、チームの負担を軽減できます。これにより、真に重要な成果物には注力し、クリティカルパスから外れた項目については柔軟なスケジュール調整を許容することが可能になります。

自己認識と「今」を生きることは、サーバントリーダーシップのスタイルを実践する上で不可欠な要素です。プロジェクトマネージャーとして、絶えず誠実に自己評価を行い、経験したことを直接的に反映させて是正措置を講じることが求められます。プロジェクトマネージャーがこうした行動を通じて信頼を築けば、チームは時間の経過とともに、生産性が高く、かつ所属すること自体が心から楽しめるような、ハイパフォーマンスなチームへと進化していくでしょう。

まとめ
プロジェクトマネジメントは、ツールを使って活動の進捗を追跡するだけの作業だと誤解されがちです。しかし、真に効果的なプロジェクトマネジメントには、ガントチャートやタスクのフォローアップ以上のものが必要です。プログラムの目標を達成し、それを上回る成果を出すための基盤は、プロジェクトマネージャーが状況を問わず、多様で適応力のあるツールボックスを思慮深く活用し、高い感情的知性（EQ）と洗練された影響力を日常的に発揮することにあります。Dark Horse Consulting Groupは、あらゆるタイプのCGT（細胞・遺伝子治療）プロジェクトに対し、経験豊富で有能なプロジェクトマネージャーによるプロジェクトおよびプログラムマネジメントサービスを提供しています。